Organisationer kap 2 ledarskap

Alla Inga Spara

• organisation ordnad verksamhet där flera människor eller grupper av människor samverkar för att nå ett givet mål
• vad finns det för olika organisationer företag (syfte: tjäna pengar) offentliga institutioner (syfte:hjälpa/serva samhälle, pengar från skatt) ideella organisationer (syfte:hjälpa människor i världen, göra livet lättare pengar från donation, bidrag)
• vilka processer finns det inom en organisation huvudprocess: där sker det som organisationen är till för, ex i skolan elever ska lära sig, få utbildning stödprocess: finns till för att stödja huvudprocessen ex Elevhälsan ger stöd för att elever ska kunna lära sig (huvudprocessen). Städning gör att lokalerna är rena så undervisning kan bedrivas.. planeringsprocess: utgår från organisationens affärsidé (vinstdrivande företag) eller verksamhetside (offentliga och ideella organisationer). bestämmer vart organisationen ska och hur den ska ta sig dit. ex: Provet hämtas ut från ett låst arkiv av ansvarig lärare. Läraren kopierar inte provet, utan delar ut originalen direkt i klassrummet. Provet genomförs enligt en fast tidplan. Provet samlas in, räknas och förvaras i låst skåp. Bedömning görs enligt Skolverkets bedömningsanvisningar. Resultaten rapporteras in i skolans system. Alla lärare måste följa samma rutin för att provet ska vara rättssäkert. beslutsprocesser: utgår från vem som får fatta vilka beslut och hur dessa genomförs.hur beslut fattas, av vem och i vilken ordning. Lärare och elever rapporterar problem med mobiler. Ex: Rektorn utreder och tar in synpunkter. Rektorn har mandat enligt skollagen att fatta beslut. Rektorn beslutar om mobilförbud under lektionstid. Beslutet meddelas vårdnadshavare och personal. Lärarna ska genomföra beslutet i klassrummen. Rektorn följer upp – fungerar reglerna? Här används en beslutsprocess för att säkerställa att beslutet är förankrat, tydligt och följs av alla.
• organisationskultur edgar schein 1.artefakter (de yttre mer omedelbart uppfattbara delarna av en organisation, tex inredning, klädkoder, vilka människor?) 2.uttalade värderingar (kommunicerade normer och uppträdande koder) 3. Dolda grundantaganden (den informella kulturen, osynliga och omedvetna, driva fram gemensam, att man trivs, MIG anda, ”Chefen vet bäst.””Konflikter ska undvikas.”)
• sammanfattning av framgångsrik företagskultur av Tom Peters och Robert Waterford 1.handlingsbenägenhet (Organisationen gör saker snabbt, testar, experimenterar och väntar inte för länge på perfekta planer.) 2.nära kundkontakt (Man lyssnar på kunderna och anpassar sig efter deras behov.), 3.självständighet och entreprenörsanda (Medarbetare får frihet att tänka nytt, ta initiativ och prova idéer.), 4.människor är produktiva (Fokus på att personalen trivs och får förutsättningar att prestera.), 5.värderingar tas på allvar (Organisationen lever efter sina värderingar på riktigt – inte bara i dokument.), 6.bliv vid din läst (gör det du är bäst på, håll dig till det du är bra på, Organisationen fokuserar på sitt kärnuppdrag och sina styrkor.), 7.enkel struktur (små staber, inte för många som ska jobba ihop, stödprocess effektiva, Organisationen ska inte vara för byråkratisk, Få nivåer av chefer, Beslut ska kunna fattas snabbt, En enkel struktur gör att organisationen: reagerar snabbare på förändringar, har korta kommunikationsvägar, undviker administration som tar tid och energi), 8. Tät och lös organisation, Tät: Tydliga värderingar, stark kultur, gemensamma mål. Lös: Frihet att jobba på olika sätt, lokala anpassningar, egna lösningar. Kombinationen ger sammanhållning och flexibilitet)
• visselblåsare En visselblåsare är en person som larmar om allvarliga missförhållanden inom en organisation. Det kan vara en anställd, före detta anställd eller någon med insyn som väljer att berätta om något som är fel. De skyddar demokrati, rättssäkerhet och etik. De hjälper till att avslöja sådant som annars aldrig hade kommit fram. De kan förhindra stora skandaler, olyckor eller brott.
• scientific management Frederick Taylor 1856‒1915 arbetsuppgifter ska studeras på ett vetenskapligt sätt och standardiseras så att de utförs på exakt samma sätt, de bästa arbetarna ska väljas för en specifik uppgift och tränas för att bli ännu bättre på sin uppgift, ledning och medarbetare ska ha goda relationer och samverkar, arbetsuppgifter och ansvaret ska fördelas på ett genomtänkt sätt mellan arbete och ledning, vilket bland annat innebär att ledningen ska tänka och arbetarna bara utföra det som ledningen bestämt, industri fabrik. mål: Maximal effektivitet, Maximal produktion, Lägsta möjliga kostnad, Tydliga och fasta rutiner. Kritik: Arbetet blir monotont, tråkigt och repetitivt. Arbetare får lite inflytande. Hänsyn till människors behov saknas → risk för stress och alienation. Människan behandlas som en maskindel.
• den byråkratiska skolan Max Weber 1864‒1920 Den byråkratiska skolan är en organisationsteori som beskriver hur organisationer blir effektiva och rättvisa genom tydliga regler, fasta roller och ordnad struktur. Weber såg byråkrati som det mest rationella sättet att organisera stora verksamheter. medlemmarna i byråkratin lever efter de regler som beskriver deras befattning (Varje person har en bestämd arbetsuppgift som inte överlappar med andras.), de olika tjänsterna är placerade i en hierarki (tydlig)(högsta ledningen överst, mellanchefer, medarbetare längst ned), tjänsterna har tydligt beskrivna funktioner (Arbetet styrs av skrivna regler, manualer och riktlinjer.), tjänstemännen är anställda på basis av ett kontrakt, de anställs på sina professionella kvaliteter som markeras främst av deras examen (kunskap, kompetens, formell utbildning), plats i hierarki spelar roll för lön, tjänsten i byråkratin utgör deras huvudsakliga sysselsättning, De kan göra karriär i organisationen på basis av antal tjänsteår, goda insatser eller om en överordnad så bestämmer. Tjänstemännen äger inte någon del av organisationen eller de vinster som den skapar. De har att lyda ett strikt kontroll- och disciplin system. Kritik: För mycket regler → tröghet Svårt att förändra → rigid struktur. Kan kännas opersonligt och kallt. Beslutsvägar kan bli långsamma. Kreativitet och initiativ hämmas
• den administrativa skolan Henri Fayol 1841‒1925 Fem överordnade funktioner behövde en framgångsrik ledning ägna sig åt: 1.framtidsprognoser och planering (styr sin egen framtid, sätta mål och strategier), 2.organisering (skapa struktur, roller och ansvar), 3.styrning (ge instruktioner och motivera),4. samordning (se till att allt och alla arbetar åt samma håll), 5.kontroll (följa upp, utvärdera och korrigera). För organisationens sätt att fungera formulerade Fayol en rad principer som bland annat omfattar centralisering av beslut, en tydlig ordergivning uppifrån och ner – varje medarbetare ska ta emot instruktioner av enbart en chef, inte flera – samt betydelsen av en stabil personalstyrka. Till det som verkar mest modernt i Fayols lära hör hans tankar om att tillåta medarbetare att ta egna initiativ samt betydelsen av en stark kåranda eller teamkänsla. Alla chefer behöver bli experter på administration, menade Fayol och principerna gällde för alla typer av organisation.
• Mintzbergs Fem typer av organisationsstruktur 1. Enkel struktur: Liten organisation, Ledningen gör nästan allt själv, Få regler, Beslut går snabbt. Exempel: små företag eller nystartade företag 2. Maskinbyråkrati: Stor organisation, Många regler och rutiner, Arbetet är standardiserat (alla gör samma sak på samma sätt). Exempel: fabriker, stora myndigheter 3. Professionell byråkrati: Specialiserade yrkespersoner gör jobbet, Regeln styr kunskapen, inte varje rörelse. Exempel: skolor, universitet, sjukhus 4. Divisionsorganisation: Organisationen delas upp i mindre enheter eller avdelningar, Varje enhet har egna chefer och mål. Exempel: stora multinationella företag 5. Adhocrati: Flexibel och projektbaserad. Medarbetarna samarbetar över avdelningar, Kreativitet och nya idéer uppmuntras. Exempel: IT-startups, forskningsprojekt, konsultfirmor
• vår tids organisationer beskrivs som gränslöst (kultur och gränser suddas ut, globalisering), komplexitet (teknisk utveckling), kaos (snabbt oförutsägbara händelser, krig, pandemi, el räntan, gäller att ha kaos förberedelse), paradox (vill rädda miljön men fortsätter konsumera)
• vad är en organisationsmodell och vilken är den vanligaste I de flesta organisationer finns olika organisations­scheman. Ett organisations­schema åskådliggör hur verksamheten är organiserad, såsom vem som har ansvar, var arbets­uppgifterna utförs och hur kommunikations­vägarna ser ut .En linjeorganisation är en enkel och tydlig struktur där: Varje medarbetare har en chef. Beslut går från toppen → neråt i en rak “linje”. Hierarkin är stark och tydlig. Snabba beslut, men kan bli stel och mindre flexibel. Exempel: Chef → avdelningschef → gruppledare → medarbetare . Vanligt i små företag och i militären. En funktionsindelad organisation är ett exempel på en linjeorganisation. Organisationens ledningsgrupp består i typiska fall av representanter för de olika ”rutorna” såsom marknadschef, produktionschef, etc. Ytterligare exempel på en linjeorganisation är en organisation indelad efter olika affärsområden. Ett affärsområde innebär att likartade produkter eller tjänster samlas under olika” tak” med olika typer av kunder. Ledningsgruppen består här av chef för affärsområde 1, chef för affärsområde 2, etc.
• Vad kan det innebära att organisationens gränser försvagas eller upphävs? En gräns som blir allt svårare att upprätthålla är den mellan arbete och fritid. Många människor är ”ständigt uppkopplade”, alltid i kontakt med sitt arbete och sina arbetskamrater. Det innebär att man inte riktigt lämnar jobbet utan tänker och jobbar under fritiden.
• självorganisering Människor som inte styrs av tydliga och fasta strukturer (regler, instruktioner, fasta uppgifter) kommer att hitta ett eget sätt att lösa aktuella problem och uppgifter. Det sker spontant och anpassat efter situationen. Det är naturligtvis jättebra om medarbetare i en stor organisation på detta sätt agerar självständigt och inte sitter med armarna i kors och väntar på instruktion från en chef, som kanske är upptagen med annat! På detta sätt är komplexiteten snarare en möjlighet än ett hot. Förutsättningen är förstås att organisationens ledning delar den uppfattningen, och ger sina medarbetare den frihet som behövs.
• kaosteorin Den beskriver hur små förändringar i komplexa system kan få stora konsekvenser. Teorin förklarar varför det är i stort sett omöjligt att beräkna hur systemet kommer att utvecklas på sikt. I komplexa system är det svårt att överblicka alla faktorer av betydelse, och även om det gick så skulle en ytterst liten förändring kunna få stora konsekvenser. En tidig pionjär inom denna teori var den amerikanske matematikern och meteorologen Edward Lorentz.
• komplexa organisationer går att förstå och behärska i viss mån, kanske i ganska hög grad, men aldrig fullt ut. Eftersom organisationen består av människor (människor är i sig själva komplexa system) så finns alltid något oberäkneligt och på sätt och viss obegripligt kvar. Människor har egna syften och tankar med sitt deltagande i organisationens verksamhet, bortom kollegornas insyn. De beter sig helt enkelt inte alltid som man (ledningen?) skulle vilja eller förväntar sig. Eftersom organisationens gräns mot omgivningen (marknaden, samhället etc.) är öppen så är den också mottaglig för mycket som sker i omvärlden, vilket påverkar den på ett ibland oplanerat sätt. Organisationens omgivning är förstås också komplex och går inte heller att fullt ut beräkna och förstå.
• paradoxen En paradox är en speciell sorts problem eller frågeställning. Den karakteriseras av att den inte kan eller ska lösas. Den ska levas och ledas. Vi eftersträvar kontroll men kan inte riktigt nå den. Vi planerar för stora framtids­satsningar i våra organisationer men vi kan aldrig riktigt veta vilken effekten ska bli. Vi vet vad vi kan nu, men är inte säkra på att dessa kunskaper och denna kompetens räcker i framtiden. Vi behöver stabilitet och ordning för att medarbetarna ska känna trygghet men samtidigt får inte organisationen bli stel och oflexibel.
• formella och informella organisationen Till det formella hör allt som är synligt och känt, medvetet, uttänkt och dokumenterat, exempelvis regler, personalbefattningar och antagna planer. Men detta är som sagt bara en sida av saken. Till det informella hör allt det andra som också har betydelse, exempelvis osynliga normer som ”alla” i organisationen följer, eller personliga agendor av olika slag (”jag är egentligen inte intresserad av mitt arbete, men kollegorna är kul!”). Ett annat bekant exempel är den formella regel som säger att vi har medbestämmande i vår organisation, och den informella sanningen att det är några få ledargestalter som bestämmer det mesta. Det är inte så att alla strukturer är formella, eller att alla kulturfaktorer är informella.
• organisationens struktur arbetsdelning: är själva grunden, exempelvis då ett fåtal människor startar ett företag och tar på sig olika uppgifter. De människor som ingår gör inte samma saker, utan utför olika uppgifter som på ett mer effektivt sätt för dem närmare målet. Någon står vid disken och tar emot kunderna, en annan sitter på kontoret och gör beställningar av nya varor. Alla jobbar de med ett och samma mål, att sälja så mycket varor som möjligt till sina kunder. Fast de bidrar till det gemensamma målet på olika sätt. Roller:Är det ett fåtal personer inblandade så har de alltså olika roller i organisationen. Rör det sig om en större organisation så uppstår behovet att dela in medlemmarna i olika avdelningar eller enheter, som var och en har olika uppgifter: inköpsavdelningen, ekonomiavdelningen med mera. Sammantaget handlar det alltså om att dela upp arbetet så att det samlade resultatet blir så bra som möjligt. Hierarki:Hierarki handlar om en uppdelning och arbetsdelning i höjdled – vertikalt. Hierarki betecknar alltså en organisation med flera nivåer och där makten och rätten att fatta beslut oftast finns i toppen, på den högsta nivån. Den som står över någon annan i organisation brukar alltså kunna ge order eller instruktioner till dem under, och dessa måste i gengäld rapportera till den som står över hur arbetet med uppgifterna har gått. I denna formella struktur använder vi begreppen chef och underlydande medarbetare för att beskriva två nivåer. Hierarkisk organisation handlar alltså mycket om att fördela makt. Regler: de regler som alla i organisationen måste följa. Det finns arbetstidsregler, regler för semester, fikarumsregler och regler för arbetets utförande, för samverkan osv. Rutiner:Dessa är ofta nedskrivna och kända, även om alla inte följer dem. Liksom i alla andra sociala sammanhang där människor kommer samman, finns det dem som försöker följa alla regler och ”göra rätt”, medan andra är mindre nogräknade. Normer: oskrivna reglerna för hur man ska uppträda. Sådana finns förstås också i en organisation och kan sägas tillhöra strukturen, även om den är informell. En norm kan vara att ingen går hem från arbetet förrän chefen har gått och en annan kan vara att det är ok med enkel klädsel på kontoret på fredagarna. Allt som hör till organisationens struktur är alltså inte formellt, det vill säga uttänkt och uttalat.
• svensk företagskultur har mer feminin syn i svenska organisationer, inte så mycket maktdistans, drivs i ett jobb där man lär sig något
• Är taylorismen fortfarande en ledande princip i våra organisationer? Var? På vilket sätt? På ett djupare plan är den definitivt det. I dagens globaliserade värld handlar det mycket om konkurrens, vilket innebär att organisationerna hela tiden måste försöka utveckla effektivitet och rationalitet – taylorismens kärna. På ett annat och kanske mer ytligt plan, är taylorismens metoder inte lika aktuella. Löpande band-arbete tas mer och mer över att robotar och tidsstudier av olika handgripliga moment blir allt mindre relevant. Den personal som jobbar i vår tids svenska organisationer handhar alltmer eget ansvar och får allt mer komplexa arbetsuppgifter, som inte kan studeras och utvecklas med enkla metoder.
• Är det möjligt att överföra organisationers erfarenheter och lärdomar från en kultur till en annan? Vad är generellt för alla organisationer och vad är knutet till kulturen? Att överföra erfarenheter och lärdomar från en kultur till en annan, är aldrig enkelt, åtminstone om man avser djupare liggande föreställningar. Utmaningar på det här området underskattas ofta, exempelvis i samband med sammanslagningar av företag. Enkelt uttryckt kan man säga att den rationella, formella sidan av organisationen går relativt enkelt att överföra – organisationsmodeller, konkreta arbetsprocesser etc – medan det som hör till kulturen är svårt att överföra.

Alla Inga Spara