Produktutveckling

All None Save

• Beskriv Simultaneous Engineering (SE) SE är en parallell (med CE) utvecklingsmetod av produkt och process, det vill säga att produktutveckling och tillverkningsprocess genomförs samtidigt. I denna metod prioriteras projektgrupper och vilka personer som är med i gruppen, man ser till att inkludera personer inom alla områden som ä relevanta för projektet, ex: design, utveckling, produktion, marknadsföring osv… Detta leder till att produkten når marknaden fortare.
• Beskriv Integrated Product development (IPD) IPD är en metod som handlar om att engagera alla sina intressenter. En intressent kan till exempel vara användare, kunder, företagsledare, utvecklar, entreprenörer, resursägare, osv… IPD utgår från samma princip som SE och CE med ett paralelliserat arbetssätt, men med fokus på att förstå behov och önskemål från respektive intressent.
• Beskriv Concurrent Engineering (CE) CE är en metod för att designa och utveckla produkter, där de olika stadierna körs samtidigt (precis som i SE). Detta effektiviserar projektet och produkten når marknaden fortare, det förbättrar också produktiviteten samt minskar kostnaden. Metoden är en långsiktig affärsstrategi med långsiktiga fördelar för verksamheten. Metoden främjar en miljö för att designa produkten rätt första gången, och slippa slöseri av resurser. Nackdelen är att metoden inte tar hänsyn till de problem som uppstår till delade resurser. Det kan bli en för resurskrävande process för små till medelstora företag. En metod som är bra anpassad för komplicerade produkter då konstruktionsuppgifterna är tunga.
• Skillnader & likheter mellan SE, CE och IPD? CE och Se är parallell utveckling av produkt och process, där fokuserar man på konstruktion och processutveckling. I IPD fokuserar man på samma faser fast man lägger till marknad och administation, det vill säga intressenter.
• Både LPD och DPD baseras på ”manövertänkande”. Vad är det? Hur påverkar det styrningen av arbetet? Manövertänkande bygger på idén om att kunna utnyttja möjligheter utan att behöva kräva beslut från högre chefer. Detta leder till att beslut är tillgängliga på en lägre nivå och ger alla medarbetare möjligheten att påverka och ta initiativ. Enligt studier har detta lett till bättre produkter. Processen får ett bredare perspektiv.
• **Vad är en produkt? En produkt är en vara eller tjänst; hårdvara (konkret, fysisk produkt) eller mjukvara (datorprogram, osynlig)
• **Vilka, vanligen tre, principiella karakteristika eller värden kan en produkt ha? Funktionellt värde – (produktens funktion, ”nytta”) den ska uppnå det man sagt den skall göra. Sensuellt värde – den ska kunna förmedla en känsla (väcka något av våra sinnen) genom ex. design, lukt, känsel osv… Image värde/meta värde – ett märkesvärde. Man vill köpa den för designen, kvaliteten eller ett mode. Det tar tid innan en produkt får ett image/meta värde, dvs blir ett känt märke/produkt.
• Varför produktutvecklar man? Vad produceras av produktutvecklingen? För att framta ny innovation eller förnya en vara/tjänst som redan finns. Oftast för att det uppkommit något slags problem som upplevs, men också för att förenkla eller förbättra varor/tjänster på olika sätt. Exempel är förminska storleken, extra funktioner, ändra design, osv…
• Varför säger vi att produktutveckling (PD) är en läroprocess? Därför att man hela tiden arbetar med att ”lära känna” produktens olika egenskaper, från start till slut.
• I de dynamiska produktutvecklingsmetoderna Lean Product Development (LPD) och Dynamic Product Development (DPD) växer produktspecifikationen fram under projektets gång. Varför är detta att föredra framför att börja konceptutvecklingen av nya produkter med en så kallad ”kravspecifikation”? LPD och DPD bygger i motsats till andra produkter på en lärandeprocess, vilket ger bredare möjlighet till att tänka fritt. Andra metoder kräver stabila förhållanden och kan jämföras med maskiner som bara kan utföra en uppgift. LPD och DPD är därför mer tillämpningsbara till fler projekt. Att avvakta med en kravspecifikation leder till högre kvalitet och utesluter inga möjligheter som kan finnas (alltså idéer som är bra men som pga för stort fokus på kravspecifikationen utesluts). Detta resulterar i att man slipper göra många ändringar på sin slutgiltiga produkt.
• Både Lean Product Development (LPD) och Dynamic Product Development (DPD) är inriktade på snab bPD. Varför är detta viktigt? Rita gärna en förklarande figur. Dagens samhälle utvecklas och förändras snabbare än någonsin. Allt från myndiga beslut till ny teknik och innovation. Detta gör att produktlivcyklarna blir kortare och dör ut snabbare. Trender kommer och går, samtidigt som tekniken ständigt utvecklas. Därför är det viktigt att utvecklingstiden går i samma takt som trenderna utvecklas.
• Varför bör man stanna upp och dröja kvar i en situation ”tills man uttömt dess inneboende möjligheter”, innan man sätter ord på upplevelsen? Vad går annars förlorat? För att inte gå miste om kunskap, idéer och möjligheter bör man ’dröja kvar’ och reflektera innan man går vidare. Annars kan detta gå förlorat och en idé som skulle kunna vara revolutionerande blir som bortkastad.
• Hur kan ett projektrum, alternativt projektvägg, se ut och hur används den. Beskriv, gärna med figur, och berätta hur det används! I ett projektrum tydliggörs flera saker i form av lappar och tavlor på väggarna. Saker som kan hittas på väggarna är projektmålet, visionen, ansvarsområden, tidsplan, aktiviteter och leveranser för projektrum.
• Varför används projektrum? Ger alla medlemmar en klar bild av projektets mål och vägen dit. Enkelt att se varderas ansvarsområde. Förutse eventuella hinder. Underlättar för snabba beslut när all information finns på väggarna.
• Beskriv Fas 1 i en LPD-process. Projektstart & marknadsanalys. Projektet startas, en chefsingenjör utses att leda projektet. Övergripande beskrivning av varan, samt syftet. Analysera marknaden.
• Beskriv Fas 2 i en LPD-process. Konceptutveckling. Under denna fas växer specifikationen fram gradvis… Produktkonceptet utvecklas. konceptlösningar tas fram: Kunskapsluckor identifieras och planeras för hur de ska slutas. Nya lösningar verifieras ned hjälp av tester, och checksheets uppdateras. Konflikter identifieras och löses upp.
• Beskriv Fas 3 i en LPD-process. Set-based design. Arbetar med parameterspann, istället för precisa parametervärden. Arbetar parallellt, vilket gör grupperna oberoende och garanterar en optimal systemlösning. Chefsingenjören har två uppgifter: Bära (& dela) produktvisionen, vara systemkonstruktör.
• Beskriv Fas 4 i en LPD-process. Integrationspunkter. Chefsingenjören fattar de slutgiltiga besluten. De svagaste lösningsförslagen sållas bort. Integrationstillfälle är att reducera ner mängden alternativa lösningar i olika beslut.
• Beskriv Fas 5 i en LPD-process. Detaljkonstruktion. Chefsingenjören fattar de slutgiltiga besluten. Produktionsingenjörerna toleranssätter.
• Hur hänger ”command & control” ihop? Förklara med en figur. Vad är command respektive control, som styrmedel, beroende av? Command – handlar om tillit och förtroende till sina medrbetare. Att kunna ge mycket feedback, lojalitet och visa disciplin. Control – handlar om att detaljstyra. Man styr över tiden, då chefen delegerar ut allt arbete, och satta regler som ska följas. SAMBANDET mellan dessa är att de är beroende av en korrekt och ärlig bedömning inom varje aktivitet. Alltså, FEEDBACK.
• **Inom Lean talar vi om andon. Vad är det i LPD? Vad är och hur kan det fungera i LPD? Andon är ”stopp vid fel”. Detta ’stopp” synliggör felet eller störningen i ett produktutvecklingsorgan. Det vill säga att detta måste rapporteras till en chef som har auktoritet över alla berörda. Detta ”andonsnöre” ger möjlighet och skyldighet att omedelbart reagera på fel/störningar i ordinarie verksamhet. (fungerar som ett nödstopp i produktionen som bör åtgärdas direkt.
• Varför planerar man? De traditionella anledningarna till att man planerar är: Skapa förutsättningar. Styra och koordinera vad varje gruppmedlem ska göra (struktur). Enklare att se skillnader.
• Vad är skillnaden mellan Gantt-schemat och VP? Ett Gantt-schema utgår från en handlingsplan som består av en serie aktiviteter som redovisas i tid och varaktighet. En VP (visuell planering) fokuserar på resurser och tid, istället för aktiviteter.
• Hur går det till att planera visuellt? Aktiviteterna skrivs ner på post-it lappar och placeras i den ruta den ska tillhöra.
• Vilka nackdelar med Gantt-scheman undviker man med VP? Nackdelarna med Gantt-schema är förseningar, missade milstolpar, dålig styrning, samt dåligt resursutnyttjande. Detta undviks om man använder visuell planering.
• Beskriv de Gantt och VP metoderna (gärna med figurer) och förklara skillnaderna. Gantt-schema redovisar alla aktiviteters varaktighet över tid. VP redovisar alla resursers varaktighet över tid.
• Vilka fördelar vinner man med visuell planering? Effektivt resursnyttjande. Färre förseningar. Bättre styrning, ökad delaktighet & förståelse. Utjämning och lastbalans eftersom man enkelt ser om en resurs blir överbelastad, likaså förutspår resurskrockar. Ökad flexibilitet
• Projektmedlemmarna rapporterar vid VP-tavlan. Hur går detta till? De (företag/organisationer) som använder sig av VP har ofta korta dagliga möten. Dessa görs på teamnivå och mötet går ut på att redovisa projektets och teamets arbete. För att korta ner mötet så använder man sig av förutbestämda punkter att gå efter: Detta har jag gjort. Detta kommer jag att göra. Detta är mina problem. Detta är ny kunskap som teamet kan ha nytta av.
• ****Nyligen har vi börjat hantera utvecklingsprojektens gränssnitt mot sin omgivning på ett systematiskt sätt. Det kallas interface managementeller gränssnittshantering. Vad menar vi i detta sammanhang med ett gränssnitt? Produktutvecklingsprojekt i stora företag har ofta många externa arbetspartners, också kallat intressenter. Det vill säga personer som projektet samverkar med, men som är utanför själva projektteamet. Det kan vara personer som har hand om leveranser av fysiska objekt, beräkningsresultat, provresultat, marknadsinfo, osv. Varje sådan gräns mellan projektteamet och dess omvärld, där det flödar information eller material, kallar man för gränssnitt.
• Förklara hur gränssnittshanteringen går till. Vilka element ingår? Gränssnittshantering utförs i tre steg: Ritar en gränssnittsmatris för att finna alla gränssnitt. Skapar en lämplig gränssnittsmatris för att visualisera vem som pratar med vem. Skapar ett gränssnittsdokument för att tydligt se överenskommelse av vad som ska levereras över gränssnittet.
• Vad är en gränssnittsmatris? En gränssnittsmatris redovisas ofta i en tabell där en rad är en lita på alla intressenter, och den andra är en lista på alla med kommunikationsansvar i teamet. Sedan markeras rutan med vem som för kommunikation med vilken intressent. an kan använda sig av prickar i olika färger för att markera om kommunikationen är okej, kan bli problem eller är problematisk.
• Vad består ett gränssnittsdokument av? Fyra fält: Huvud & formalia. Input - vad som ska levereras över gränssnittet, när det ska ske, samt vilka som är ansvariga. Output - förutsättningar för input-leverans. Log - beskriver händelseutvecklingen.
• ***I produktutvecklingsprojekt kan störningar av olika slag förorsaka problem. LPD har en speciell metod för att hantera störningar (noise management / noise notes, störningshantering / störningslappar). Vad är typiska störningar och hur hanteras de i LPD? Varje gång en projektmedlem blir störd (noise) i sitt arbete skriver denna upp det på en störningslapp som sedan sätts upp på en tavla. Med jämna mellanrum läser projektgruppen gemensamt upp alla lappar för att diskutera om grupper kan lösa detta internt eller om störningen måste tas högre upp i hierarkin. Minst en linjechef måste vara med på mötet för att notera dessa störningar. Linjechefen star i sådana fall störningar högre upp och använder som feedback i deras vanliga arbete. Viktigt för linjechefen är att ge feedback till gruppen som skrev lapparna så att de vet hur störningarna ska hanteras. Färre störningar (noise) leder till mer effektivitet.
• När företagets, eller åtminstone PD-avdelningens, olika delar kopplas samman med planeringstavlor så talar vi om Visual Management. Rita upp hur projekt och linje hänger ihop! Planeringstavlan visar alla projektets aktiviteter. Ibland kan också leverantörer och kunder vara med på tavlan. De aktiviteter som ska utföras är markerat med ex gula post-it lappar. Alla tillägger sina egna post-it lappar (aktiviteter som ska utföras) för att kommunicera de viktigaste momenten till de andra medlemmarna och så att alla kan följa aktivitetslistan. På detta sätt har medlemmarna också möjligheten att påverka och komma med förslag vad gäller andras aktiviteter. Gynnar bra dialog inom teamet. När en aktivitet är slutförd dras ett rött streck över den, så att alla kan se. Vid problem används ex en röd magnet så att aktiviteten och dess problem kan diskuteras på nästa möte. Vid förseningar markeras detta med ex en röd streckad linje.
• ****I LPD talar vi om kunskapsgap (k-gap) som bör hanteras. Vad är k-gap? Kunskapsgap är den kunskap som behövs men som saknas för att kunna genomföra ett projekt, eller en aktivitet.
• När uppträder k-gap? K-gap uppträder vid projektstart, men också under projektets gång. De växer i början av projektet för att sedan avta mot slutet (och resultatet) av projektet. Hur snabbt de uppträder beror på vilka och hur mycket resurser man tillsätter. (börjar som ’okunnig’, men lär sig under tiden). Ju mer erfarenhet och kunskap man har sedan tidigare, desto mindre kunskapsgap i kommande projekt.
• Vad har k-gap för betydelse? Om k-gapen är små är det enklare att genomföra projektet, medan om gapen är stora kommer projektet vara mer komplicerat och ta längre tid. När gapen är fyllda kan man fatta de slutgiltiga och viktiga besluten i aktiviteten/fasen.
• Hur kan vi klassificera k-gap? Enkelt k-gap – slå upp informationen, eller fråga någon som vet. Komplicerat k-gap – analysera och stimulera, för att ta del av kunskapen. Komplext k-gap – designa och utför experiment, för att ta del av kunskapen.
• Hur hanterar vi k-gap? Identifiera så tidigt som möjligt, helst i börjans av projektet. Sortera och ordna gapen (efter kategori). Klassificera k-gapen. Rangordna efter allvarlighetsgrad och när de senast måste vara lösta. Klassificera; är de enkla, komplicerade eller komplexa??? Stäng gapen. Skapa en plan på hur de ska stängas/lösas. Det finns olika metoder att använda beroende på klassificering.
• Varför är det så viktigt att kunna hantera k-gapen? Vad kan det få för konsekvenser om vi struntar i k-gapen? Ifall k-gapen inte hanteras på rätt sätt (kan bero på flera anledningar, ex tidsbrist) så riskerar man att få höga garantikostnader, skadat varumärke och i värsta fall personskador (allt på grund av brist på kunskap). Finns också risk till förseningar och överskriden budget. Försenar varans ankomst till marknaden.
• Vad är skillnaden mellan k-gap och risker? Den största skillnaden är att k-gap har man hela tiden tills man sluter dom, medan risker kan lösas eller förvinna om man har tur. Risker kan även uppkomma från ingenstans. K-gap är lättare att hantera än risker. Att finna k-gap ger merit och gynnar projektet eftersom man kan lära sig och få en bättre kunskap. Risker ses som hot som kommer utanför projektets kontroll.
• *LAMDA som är en akronym (initialförkortning), är en metod för kunskapsgenerering. Vilka ord är akronymen bildad på och vad står de för? Hur ser ”LAMDA-processen” ut? LAMDA är en process som kan utnyttjas under hela livscykeln för en produkt. LAMDA bidrar till att identifiera vad som är viktigt och när, samt hur projektet kan utföras i olika skeden. LAMDA står för Look, Ask, Model, Discuss och Act
• Vad står Look i LAMDA för? Betrakta den verkliga fysiska situationen. Upplev problemet själv och prata med de som också upplever det. Vad är det jag ser? Vilken data kan jag samla in? Vilka problem försöker jag lösa? Hur ser dagsläget ut?
• Vad står Ask i LAMDA för? Varför ser jag det jag ser? Fråga varför 5 gånger. Vilka är grundorsakerna? Vilken information har vi sedan innan? Vem har gjort detta innan? Dialoger med användare.
• Vad står Model i LAMDA för? Skapa en modell av situationen. En modell som är så enkel som möjligt att du kan dela den med andra, alla måste förstå den.
• Vad står Discuss i LAMDA för? Diskutera med alla berörda parter. Dela dina tankar med experter, de som påverkas av beslutet samt de som fattar beslutet. Vem beslutar? Intressenter?
• Vad står Act I LAMDA för? Agera på vad du har lärt dig, och fortsätt upprepa cykeln. Vilket blir det slutgiltiga beslutet? Vad gör vi sedan?
• **Enligt Cynefin-modellen kan en situation klassificeras som tillhörande en av fyra kategorier med tillhörande handlingsrutiner. Vilka är dessa? Beskriv figuren. Vad betyder Order och Unorder? Order – finns en röd tråd, logiska lösningar, går att förstå och lära sig av enkelt. Unorder – saknar röd tråd, svår att förstå, tidskrävande att försöka hitta den röda tråden.
• Beskriv COMPLEX enligt Cynefin-modellen. problem utan självklar lösning, går att se mönstret när vi agerat. Går att utskilja ett mönster men går inte att förutsägas förrän efter problemet inträffat och löst. Det gäller att vara uppmärksam, skaffa nya perspektiv på situationer och tänka efter & innan man handlar. Så man inte gör om samma misstag.
• Beskriv COMPLICATED enligt Cynefin-modellen. ett problem med en lösning, men lösningen har också ett problem. Stabil orsak och verkan finns, men de kan vara svåra att förstå. Precis som SIMPLE men att något är komplicerat. En lösning kan vara att ta hjälp av experter.
• Beskriv CHAOS enligt Cynefin-modellen. problem utan något självklart mönster eller någon röd tråd, hanteras genom att agera, analysera vad som blev resultatet. Finns inga mönster, inte heller några tydliga relationer mellan orsak och verkan. Det förekommer att organisationer är blinda för problemet och inte hinner inse det förrän det är för sent och problemet inträffat.
• Beskriv SIMPLE enligt Cynefin-modellen. ett problem med en lösning. Orsak och verkan är enkel, tydlig och linjär. Beslutsmodellen fungerar så att man analyserar inkommande data, sedan kategoriseras den och slutligen löser man problemet på ett förbestämt sätt.
• I äldre teorier betonas vikten av att fokusera på ”kunden” vid PD eller ett stort antal stake holders. Så är det inte i modern teori såsom LPD & DPD, där man allt mer kommit att betona...... Ja, vad är det man fokuserar på, och varför? I LPD och DPD fokuserar man på användaren istället för kunden. Detta för att kunden inte alltid är den som använder produkten utan enbart betalar för den. Idag utvecklas trenderna snabbt och ständigt, något som LPD och DPD försöker anpassa sig till. Trenderna ändras så snabbt att en innovation eller produkt kan bli uppdaterad innan den kommer till marknaden. Därför är det viktigt att få varan ut på marknaden så fort som möjligt, men samtidigt ha möjligheten att forma produkten utefter samhället.
• ***I LPD används så kallade A3-rapporter. Vad är en A3, hur ser de ut/hur är den uppbyggd, vilka sorter finns? Det finns olika A3 rapporter som är byggda på kennedy och liker/morgan modulen. En A3 rapport innehåller ofta: Problemlösning, Förslag, Lägesrapport, Konkurrentanalys, Information. En A3 (max 1 sida) rapport är ofta uppbyggd av mycket bilder vilket gör den lättförståelig, entydig och klar. Målet är att läsaren ska kunna läsa rapporten snabbt och kunna få en klar bild om hur den är utformad.
• I vilka olika sammanhang brukar A3:an användas? Slutrapporter – vid förklaring till användaren. Förslags-A3 som typiskt avser policy, ledning, organisationsfrågor mm. De handlar inte om problem, utan snarare om möjligheter. Statusrapport-A3, där presenteras en sanningsenlig bild över hur projektet utvecklas. Vilket resultat som uppnåtts och vad som återstår att göra. Konstruktions-A3, används för att visa och förklara en konstruktion.
• Varför använder man A3-rapporter och vad har den för fördelar? Rita och berätta. A3-rapporter används för att de är lätta att hantera. De är enkla att förstå utan att behöva lägga ner mycket tid, därmed också tidssparande. Både när det gäller att förstå handling, och att skriva den. Man får en övergripande och förståelig bild på innehållet, det är bara viktig information som är redovisat.
• **Set-based designär en utvecklingsmetod som är unik för LPD. - Vilka problem med traditionell PD vill man motverka med Set-based Design? Man vill motverka okunskap och tidiga beslut vilket leder till dåliga riktlinjer och kravspecifikation för hela projektet.
• Hur går det till, i princip, när man använder Set-based Design? Alla lär sig så mycket som mjöligt om sitt område och vilka lösningar som finns. När alla har tagit fram både möjliga och omöjliga lösningar så redovisas alla lösningar inför resten av grupperna. Det är i detta steg man ser vilka lösningar som är kompatibla med varandra. I nästa steg kan man begränsa kraven för varje möjlig lösning och på så sätt sålla ut den mest optimala lösningen.
• Vilka fördelar vinner man med Set-based design? Grupperna arbetar parallellt istället för i följd, detta gör att projektet blir klart tidigare och också kan nå marknaden fortare. De behöver inte diskutera dina lösningar innan redovisningen, på så sätt sparar de tid. Ingen lösning utesluts, detta ger möjlighet till att innovationer uppstår
• Vad är och ge exempel på trade-off kurvor (avvägningskurvor) och ”limit curves” (gränskurvor)! Avvägningskurvor och gränskurvor är båda vanliga grafer som redovosar hur olika egenskaper beror på varandra. Exempelvis: tid och kostnad, storlek och kostnad, osv… De används för att hitta den mest optimala punkten mellan olika egenskaper. Exempel: batteri (Volym/kostnad, Volym/laddning)
• **Vad kännetecknar dynamiska utvecklingsmetoder jämfört med traditionella metoder? Det som kännetecknar dynamiska metoder jämfört med traditionella är att de dynamiska är med flexibla och smidigare när det kommer till att anpassa metoden till respektive projekt, förhållanden och omständigheter. Dessutom är de dynamiska organiserade på ett sätt så att de snabbt kan reagera på impulser (snabba händelser). Traditionella metoder har en mer detaljerad specifikation och en bestämd tidsplan som ska följas.
• **DPD och LPD är inte lika bra på allting. När lämpar sig LPD bäst och när DPD? DPD passar bäst till ny produktutveckling, medan LPD lämpas sig bäst till need-driven produktutveckling
• Att vid nyproduktutveckling helt förlita sig till traditionella marknadsundersökningar kan vara mycket riskabelt. Hur bör man göra istället?Kan du koppla detta till Cynefin-modellen? Det är viktigt att förlita sig på kvalitativa (egenskaper, åsikter) undersökningar mar än kvantitativa (mätbara). Detta är viktigt eftersom trenderna ändras och kan se annorlunda ut när undersökningen gjordes jämfört med när den släpps.
• **För vem är kunden den viktigaste personen ochför vem är användaren viktigast? Kunden är viktigast för säljaren (köp & sälj), och användaren är viktig för produktutvecklaren (intressent, bättre resultat)
• I LPD lägger vi stor vikt vid visualiseringar. Varför är detta fördelaktigt? Visualiseringar är att föredra gå det underlättar förståelse och idéskapande. En bild säger mer än 1000 ord, som man brukar säga.
• **Vad kännetecknar DPD? Resonera kring några nyckelbegrepp. DPD bygger på manövertänkande (många har befogenhet att ta beslut, även på lästa nivå). Nyckelbegrepp: Vision (målet är ofta oklart eller rörigt men med en vision vet man på ett ungefär vart man vill hamna), självorganisation (när alla i teamet har samma vision så organiserar de själva sina aktiviteter för att nå målet. Självorganisation innebär att ta till vara varje gruppmedlems omdöme) och tempo (i DPD inriktas alla ansträngningar på de väsentligaste aktiviteterna för att förverkliga visionen, och nå målet. Tempot blir högt genom att undvika onödigt arbete och tempot gör i sin ordning att aktiviteterna hålls aktuella)
• DPD bygger bland annat på självorganisation. Vilka fem faktorer krävs för att meningsfull självorganisation skall uppstå? Fritt flöde av information. Gemensam kunskap, uppstår genom att informationen diskuteras internt. Gemensam målbild. Gemensam situationsuppfattning, kommunikation om det övergripande målet och har en gemensam kunskap och fritt flödande information. Ömsesidig tillit, vi litar på varande och vet att övriga delar av systemet strävar mot det gemensamma målet.
• Vi brukar säga att det inte finns någon process i DPD. Förklara varför. Men om man ändå skulle försöka beskriva en DPD-process, hur skulle den då se ut? DPD styrs av att göra vägval, att ta beslut. Man omvanlar allt till beslut, då det inte finns någon egentlig processkarta att följa. Övergripande beskrivning av DPD: Faktainsamling, analyser, lösningsgenerering och tester. Börja konstruera de huvudsakliga egenskaperna med 80%:iga lösningar. Efter primära egenskaperna är bestämda läggs sekundära egenskaper till allteftersom.
• I LPD & DPD säger vi att man skall använda pull istället för push. Förklara begreppen applicerat på produktutveckling. Vilka fördelar vinner man? Pull innebär att man använder sig av visioner, vilket leder till ökad kreativitet och effektivitet. Push innebär att man tvingar fram något, vilket minskar kreativitet och motivationen. = För projektutveckling är det mycket bättre att styra med en vision än att syra med krav och tidsramar. En gemensam vision visar hela tiden den rätta riktningen, oavsett vart i projektet man befinner sig.
• Vad innebär tumregeln ”i varje ögonblick gör det viktigaste”? Hur kan den användas för att styra arbetet? Tumregeln syftar på att prioritera och alltid göra det ”viktigaste”, dvs det som för oss mot målet och som är bäst för den verkliga visionen. Detta innefattar att alla i gruppen delar samma vision och strävar mot samma mål. Den syftar också på att varje ”expert” agerar fritt inom sitt område, så länge det är det ”viktigaste”, alltså tillämpas en implicit (underförstådd, oskriven regel) tumregel.
• Varför skall man fråga ”hur vet jag/vi detta?”. Diskutera innebörden. Man bör basera beslut på en så objektiv och sanningsenlig bild av verkligheten som möjligt, dock baseras ofta uppfattningar och beslut på personliga fördomar, cirkulerande organisationsidéer och favoriserade idéer. För att motverka detta ställer man sig frågan ”hur vet jag/vi detta?”.
• Ange fördelarna med att fatta många små beslut istället för stora beslut. Effekten av stora beslut resulterar i lång väntan för många och svårigheter att korrigera besluten när det implementerats men inte fungerar. Det är odramatiskt att ändra små beslut, motsatsen gäller för de stora. Stora beslut minskar flexibiliteten, små ökar den.
• Vad innebär samlokalisering av utvecklingsteamet? Samlokalisering innebär att alla i teamet sitter i samma rum. Ska inte finnas hinder emellan som blockerar samtal eller skymmer sikten.
• Vilka fördelar ger samlokalisering? Teamet har bra fokus, inget påkallande av uppmärksamhet från andra grupper. Korta kommunikationsvägar. Lätt att ha improviserade snabba möten. Medger effektiv ”överhörning”, ex när projektledaren pratar i telefon, ska teamet informeras genom att höra samtalet. Överhörningeffekten ger snabb informationsspridning. Den möjliggör spontan problemlösning om exempelvis en teammedlem råkar höra om ett problem som denna har en lösning på. Man kan vinna ovärdeliga synenergieffekter, innebär att man börjar tänka i ”varandras hjärnor”.
• Hur bör en samlokaliserings-lokal vara beskaffad? Lokalen ska/kan vara uppbyggd med ett gemensamt kontorlandskap, med vissa små rum för enskilda/privata möten. Effektivt med whiteboards. Videoprojektorer för att exempelvis visa CAD-modeller.
• I LPD & DPD talar vi om att ”skriva på väggen”. Vad innebär det? Utnyttja väggarna för att fylla rummet med projektinformation, bilder på användare i sina miljöer, prototyper, skisser osv
• **Förklara betydelsen av förkortningarna BAD, PAD, MAD och CAD. BAD – Brain Aided Design ; ”tankeverksamhet”, helhet. PAD – Pencil Aided Design ; skisser. MAD – Model Aided Design ; framtagning av enkla modeller, tex i lera, papp, trä. CAD – Computer Aided Design ; används vid optimeringar av modellen.
• **Förklara hur BAD, PAD, MAD, CAD hänger ihop vid konceptutveckling i DPD. Genom att arbeta sig igenom dessa metoder genomgår produktutvecklingen en kreativ fas (BAD & PAD). Genom att framförallt använda sig av dom tre första metoderna bygger man och testar enkla modeller (MAD) för att verifiera funktionen, samt öka kunskap och förståelde hos de koncept man utvecklar. Sedan kan man använda sig av datorprogram (CAD) för att göra koncept mer avancerat. Detta används ofta i DPD.
• En tumregel i DPD uppmanar oss att ”konstruera och verifiera samtidigt”. Vad innebär det och vilken är den bakomliggande tanken med det? För att åstadkomma maximalt lärande, effektiv nyttjande av resurser och optimera sina konstruktioner men samtidigt minimera risktagandet bör man konstruera och verifiera samtidigt. Man ska arbeta med korta iterativa processer genom exempelvis FEM-analyser i CAD-program istället för att skriva ut prototyper som sedan ska ”förstöras” (prövas men eventuellt inte hålla). Dessa analyser kan göras flera stycken per dag medan prototypframtagningen tar betydligt längre tid. I dessa fall är det ofta möjligt att ha konstruktionen verifierad i samma stund dom den modifieras.
• 80/20-regeln, eller Pareto-principen som den också kallas, har stor betydelse för hur vi arbetar enligt DPD. Förklara DPDs 80/20-regel. 80/20 regeln innebär ett samband mellan 80 och 20 procent, vad gäller allt i livet. Att 20 % av arbetet skapar 80 % av effekten. en innebär att man inte ska göra helt rätt från början, man ska uppnå minst 80% lösningar i första försöket. Med samma ambition i andra försöket kommer man snabbt upp till en nästan 100% nivå. rån början växer arbetet linjärt men mot slutet sjunker effektiviteten, för om man ”börjar om” och försöker med samma metod (80/20) så går det ofta mycket snabbare att nå målet. Den kan användas vid planering av budget, resursfördelning & problemhantering.
• Vad innebär tumregeln ”växla mellan olika arbetsuppgifter”? När skall man göra det och varför? Den kreativa förmågan ökar ifall man växlar mellan olika arbetsuppgifter. Effektivitet (tempo, initiativ & pengar) försämras ifall människor bara sitter och väntar / fastnar på något ställe. Då är det bättre att växla över till något annat viktigt än att sitta sysslolös. Att man blir detta kan bero på flera faktorer, något som gör att man inte kan gå vidare. Att slaviskt följa en checklista innebär alltid tidsförlust, på ett eller annat sätt.
• Vad står BUS för? Externa krav: Business (marknad, ekonomi), User (användaren), Society (samhället).
• En tumregel i LPD & DPD är ”anteckna ständigt”. Vad skall man anteckna och varför? Det är viktigt att anteckna projektet genomförande/process, likaså om tankar och överenskommelser. Dessa anteckningar blir sedan länken tillbaka ifall ett problem skulle uppstå. De kan också ha ett juridiskt värde, exempelvis patent. Alla former av möten ska antecknas, likaså telefonsamtal som fax. Och i mån av tid och värde ska även mail, idéer, beräkningar, testresultat och observationer antecknas. Anteckningarna görs också med syftet produktansvar, exempelvis om en olycka inträffar så ska man kunna visa att man vidtagit alla rimliga försiktighetsmått.
• Varför skall man ”uppfinna hjulet på nytt”, det vill säga själv först försöka finna egna konceptlösningar innan man tittar på andras lösningar? För att varje idé ska få rätta förutsättningar bör det kreativa sinnet användas utan någon påverkan eller förutfattade meningar. Vår kreativa förmåga blockeras ifall vi studerar andras lösningar först.
• **Vilken är den rekommenderade kreativitetsmetoden i LPD & DPD? Och hur går det till att använda den? Dialog – man sitter 2-4 personer varav en beskriver sin idé och börjar skissa medan de andra försöker förstå idén och komma på egna tankar som kan förbättra idén. När idén är färdigställd printar man ut den på ett A3 papper, skriver några ord om den och sätter upp den på en tavla eller vägg (offentligt så att alla kan se).
• **I teorin för DPD ges ett antal enkla tumregler. Beskriv "Uppfinn hjulet på nytt". Det är en tumregel som säger att man först komma med nya/egna idéer, innan man studerar andras lösningar. Vår kreativa förmåga blockeras ifall vi studerar andras lösningar först.
• **I teorin för DPD ges ett antal enkla tumregler. Beskriv "Flödande vattnets princip". Innebär att man hela tiden ska komma vidare och inte fastna på problem. Man söker sig runt hinder och lämnar dom för senare lösning istället för att istället samla kraft till att lösa de primära problemen, precis som flödande vatten.
• Beskriv begreppet NEED och hur förhåller den sig till PD-projektets planerbarhet? NEED - direkt behov. Oftast känner vi inte något behov av produkter som inte finns, dvs att behov (need) endast gäller produkter som redan finns. Ex tandborsten, ett måste! NEED är enkelt att planera eftersom det har gjorts flera gånger innan och det finns tidigare erfarenheter av det.
• Beskriv begreppet WANT och hur förhåller den sig till PD-projektets planerbarhet? WANT - efterfrågan, begär/vidareutveckling. Det finns liknande, eller en exakt, produkt på marknaden men saknar viss funktion eller egenskap. Det finns alltså en efterfrågan (want) hos konsument för denna förbättring/utveckling av produkten. Ex utseendemässigt en snyggare och roligare tandborste. WANT är lite svårare att planera för det krävs mer nytänkande och målet är osäkrare.
• Beskriv begreppet WISH och hur förhåller den sig till PD-projektets planerbarhet? WISH - önskan. Det finns en önskan (wish) hos konsument (få eller flera) för en produkt som inte ännu finns. Ex önskan att tandborsten skulle borsta dina tänder utan att användaren behöver anstränga sig. WISH är väldigt svårt att planera då det inte finns någon tidigare erfarenhet och inte säker på att projektet är genomförbart eller ens möjligt att göra.

All None Save